اين ياداشت را تقديم مي كنم به همه مديران ايراني ... !

مسابقه :

يه روز يه تيم قايقراني ايراني تصميم مي گيرد كه با يك تيم ژاپني در يك مسابقه سرعت شركت كنند. هر دو تيم توافق مي كنند كه سالي يك بار با هم رقابت كنند ....
هر تيم شامل 8 نفر بود ...
در روزهاي قبل از اولين مسابقه هر دو تيم خيلي خيلي زياد تلاش مي كردند كه براي مسابقه به بيشترين آمادگي برسند .
روز مسابقه فرا مي رسد و رقابت آغاز مي شود . هر دو تيم شانه به شانه هم به پيش مي رفتند و درحالي كه قايقها خيلي نزديك به هم بودند ، تيم ژاپني با يك مايل اختلاف زودتر از خط پايان مي گذرد و برنده مسابقه مي شود ...

بازيكن هاي تيم ايران از اين شكست حسابي ناراحت مي شوند و با حالتي افسرده از مسابقه بر مي گردند ...

به نظر ميرسد که مديران دولتی ايرانی از بسياری جهات مدير يک روزه باشند. حالا عرض ميکنم که چرا :
۱- بسياری از آنها يک روزه ره صدساله را طی ميکنند و مدير و کارشناس ميشوند نه درسی در رابطه مديريت خوانده اند و نه تجربه آنچنانی برای اين کار دارند. مگر اينکه اين مديران بتوانند ثابت کنند که با پاچه خواری مي توان مديريت کرد!
۲- کارهای انجام شده توسط برخی از آنان توانايی آن را دارد که يک روزه از بين برود. نمونه آن زلزله بم که خود دوستان عمق فاجعه را مشاهده کردند.
۳- معمولا سخنان آنها بيش از يک روز اعتبار ندارد برای اينکه فردا آن را تکذيب ميکنند و يا خلاف آن ثابت ميشود.
۴- آنها فقط تا چند روز آينده را ميتوانند پيش بينی کنند. به عنوان مثال سه بار تعويض پلاک خودروها در عرض چند سال اخیر و يا تعويض پيش شماره های موبايلها که ناشی از برنامه ريزی های بلند مدت مديران عزيز مملکت ميباشد !!!
۵- معمولا اين مديران ، يک روزه عزل شده و مدير يک روزه ديگر بجای آن منصوب ميشود
۶- يکی از محاسن اين مديران اين است که نظریه کارشناسی که احتياج به ماه ها تحقيق دارد را يک روزه کشف ميکنند.
۷- از يک نظر اين مديران يک روزه نيستند و آن اينکه پروژه ها و طرحهای يک روزه را در عرض چندين سال به پايان ميرسانند.
البته بايد به اين مسئله هم توجه کرد که مديران لايق بسياری در کشور وجود دارند اما تعداد مديران يکروزه نيز کم نيست!

روزی کشور انگلستان اقدام به واردات قورباقه می‌کند و یک شرکت ایرانی هم هزار عدد قورباغه به آن کشور می‌فرستد. در فرودگاه نماینده شرکت انگلیسی مشاهده می‌کند که درب جعبه حاوی قورباقه‌های ایرانی باز است و از مسؤول تحویل‌دهی سؤال می‌کند که آیا تعداد آنها درست است یا خیر. مرد ایرانی پاسخ می‌دهد که می‌توانید آنها را بشمارید.

تعالي سازماني يا (EUROPEAN FOUNDATION OF QUALITY)EFQM كه امروز نام آن را در گوشه و كنار سازمانهـــــا مي شنويم، مجموعه اي از استانداردهاست كه به عنوان مدل بنياد كيفيت اروپا از 8 اصل بنيادين تشكيل شده است. اين مدل كه در ايران زيربناي دو جايزه ملي كيفيت و تعالي و بهره وري سازماني قرار گرفته است، بسياري از مديران را بر آن داشته تا سازمان خود را درجهت مطابقت با اصول و استانداردهاي آن به پيش رانند. اما آنچه مـــــا را به عنوان يك ايراني به تأمل وامي دارد، مقايسه تطبيقي اصول EFQMبا اشعار مولانا يا به عبارتي بررسي EFQMاز ديدگاه مولانا است.

همه ی سال سخت کار کرده اید، و این سختی را برای رسیدن به موفقیت به جان خریده اید، و وقتی نوبت به بررسی عملکرد شما در کارتان می رسد، انتظار دارید رتبه بالایی نصیبتان شود. اما، باوجود دستاوردها و پیشرفت های عالی شما و اطمینانی که از موفقیتتان دارید، احساسی به شما می گوید که ممکن است به خاطر کمبود یک ویژگی مورد انتقاد قرار گیرید و آن ویژگی چیزی نیست جز ابتکار عمل و پیشقدم شدن برای کارهای جدید. خیلی ها ابتکار عمل را رمز و راز می دانند چون نمی دانند که این ویژگی چطور سنجیده می شود یا مستلزم چه چیزهایی است. و متاسفانه این همان معیاری است که رئیستان وقتی می خواهد در ارزیابی پایان سال به کارمندانش رتبه بدهد، مد نظر قرار می دهد.

اگر بخواهيم مديريتها را تقسيم كنيم، دو نوع مديريت هست. حالا من نمي خواهم [به صورت] دانشگاهي به انواع مديريت بپردازم. مي خواهم از ديد خودمان عرض بكنم. يكي مديريت بر تنها و ديگري مديريت بر دلهاست. در طول تاريخ جرياني همواره به دنبال استفادة ابزاري از انسان است. نگاهش به انسان به عنوان يك موجود توليد كننده يا بهره رساننده است. اين جريان دنبال به خدمت گرفتن انسان بود تا انسان را به خدمت بگيرد. حتي در نقطة اوج، همة نيازهاي مادي اين انسان را تأمين بكند تا بهتر بتواند در خدمت او باشد. امروز مي بينيد در بعضي از دانشگاهها درسها و واحدهايي ارائه مي شود كه شما چه كار بكنيد كه اين كارگر وقتي به كارخانه مي آيد با حداكثر بازدهي كار بكند. نور را چه قدر تنظيم بكنيم. در غذايش چه چيزهايي بگذاريم تا او انرژي بگيرد. حتي برايش ساعت ورزش بگذاريم كه انرژي بگيرد.